Loading...
Organisationen 2018-04-15T14:01:22+00:00

Den engagerende organisation oplever markant færre sygedage, højere produktivitet og mere innovation end øvrige organisationer. Ligeledes er engagerede medarbejdere en af de vigtigste faktorer for at øge kundetilfredsheden. Tænk blot tilbage på din sidste tur i en detailforretning. Hvorvidt servicemedarbejderen var engageret har utvivlsomt påvirket din opfattelse af købssituationen. Derfor er det så umådeligt vigtigt for virksomheder, at stræbe efter engagerede medarbejdere.

Den enkelte leder og medarbejderen selv kan gøre rigtig meget for engagementsniveauet, men det øverste ledelseslag har knapper at trykke på, som ikke er tilgængelige for andre i virksomheden.

For at øge engagementet er det nødvendigt at ændre adfærd og/eller tankemønstre hos ledere og medarbejdere. Det kan ofte være svært at ændre vores egen eller vores medarbejderes adfærd og tanker, men når adfærden og tankemønstrene i en hel organisation skal ændres, så er det en proces som ikke er overstået på en enkelt dag.  

Nedenfor er 4 håndtag, som organisationens øverste ledelseslag kan trække i for at komme skridtet nærmere en engagerende organisation:

1. Få styr på missionen og visionen

Den øverste ledelse har ansvaret for, at missionen og visionen står helt klart. Den skal ikke bare være krystalklar, der skal også være noget pondus bagved. Med det menes der, at der skal være en plan for hvordan missionen skal nås. Hvis der ikke er det, så kan missionen nemt opfattes som varm luft, og medarbejdere og ledere ved faktisk ikke hvordan de skal handle. Missionen skal ses som meningen med virksomhedens eksistens, og det er ligeledes den der giver mening til medarbejderne, når de kan se hvordan de bidrager til at nå den. Så uden en klar mission eller vision, vil medarbejdere og ledere have meget svært ved at se meningen med deres arbejde – og hvilket er en nødvendighed for at skabe en engagerende organisation.

Når missionen og visionen er helt klar, er det næste skridt at få lederne til at efterleve og lede i overensstemmelse med de principper, som man mener skal til for at opnå missionen. Det er lederens opgave at kommunikerer missionen til medarbejderne, og sikre at de forstår hvorfor det de laver bidrager til virksomhedens mission, men det er organisationens opgave at give dem de redskaber de skal bruger hertil.

2. Kultur

En forkert kultur kan ofte være årsagen til, at en organisation har et lavt engagementsniveau. Kultur kan være noget der opstår decentralt i organisationen, og der kan opstå subkulturer afhængig af organisationens størrelse, og består af formelle (umiddelbart observerbare) og uformelle (ikke umiddelbart observerbare) normer, regler, værdier, principper, historier samt fysiske objekter m.fl.

Organisationen har ansvaret for, at de formelle og fysiske elementer understøtter en engagerende kultur, samt ansvaret for at sætte rammerne for at de uformelle ligeledes bidrager til engagementet. De uformelle kulturelementer kan være svære at spotte og ændre, men hvis det øverste ledelseslag tager teten og forstår at kommunikerer blandt andet værdier og historier, som understøtter engagementet vil medarbejdere og mellemledere i højere grad adoptere en ens og fordelagtig kultur på det uformelle plan.

En kultur med negative historier, symboler og normer kan nemt ødelægge en organisation der ellers faciliterer engagement. Det kan være historier om at arbejdet ikke nytter noget, eller at man bliver set ned på hvis man kommer med nye ideer. Virksomhedens ledelse må komme sådanne negative historier og normer til livs og erstatte dem med positive, hvis de vil opretholde en engagerende organisation. Samtidig er det vigtigt at organisationen har nogle oprigtige værdier, som medarbejderne kan relatere sig til.

3. Struktur

Er strukturen ikke tilpasset organisationen, kan det have store konsekvenser for engagementet blandt ledere og medarbejdere. Med struktur menes der organisationsstruktur: Hvem refererer til hvem? Er der mange eller få ledelseslag? Hvordan faciliteres samarbejde på tværs strukturelt? Løses de rigtige opgaver de rigtige steder. Er der klare snitflader. Kender alle deres referencepunkt.

Strukturen skal være gearet til at understøtte engagementet. Hæmmer den eksempelvis innovation og ideudvikling via uhensigtsmæssigt bureaukrati eller uklare retningslinjer, så vil det ses som en hæmsko for medarbejderne og være forhindring for engagement, fremfor en hjælp. En incitament-struktur der belønner det arbejde, som også er vigtigst og som gør en forskel for medarbejdere, og giver værdi til kunder, er vigtig og bør gennemtænkes som en del af organisationens struktur. På samme vis er det vigtigt at topledelsen klart kommunikerer hvad der er vigtigt, og hvordan opgaverne ønskes løst. Løser en medarbejder eksempelvis en opgave på en måde som de mener er den bedst mulige, og de efterfølgende ikke belønnes eller anerkendes for den, fordi ledelsen ikke mener det var den rigtige måde, så vil engagementet dale for den enkelte medarbejder. Det kan afhjælpes ved den gode incitament-struktur og klare linjer.

4. Ledelse

Organisationen har ansvaret for, at det er de rigtige mennesker der er ledere. Ligeledes har de ansvaret for at give dem de nødvendige redskaber så de kan udøve engagerende ledelse. Det er op til den enkelte leder at udføre engagerende ledelse, men hvis direktionen ikke støtter op om dette, kan det være en umulig opgave. Via kulturen kan den øverste ledelse gøre meget, men de er også nødt til selv at være synlige på ledelsesfronten. Det er ok, og kan nogle gange være nok, at den nærmeste leder eksempelvis giver feedback og anerkendelse til deres medarbejdere. Men hvis topledelsen går ud og gør det, er sammenhængen fra indsats til værdi, set fra medarbejderens øjne, endnu mere synlig – og det skaber engagement.

Opsummering

Kultur, struktur og ledelse kan tit overlappe, men det er vigtigt at der er overensstemmelse og fokus på alle 3 dele, samt at have styr på sin mission og vision hvis man ønsker at opretholde eller skabe en engagerende organisation. Arbejdet med at skabe den engagerende organisation er ikke overstået på en dag, og det er noget der skal holdes vedlige. Det er et vilkår der skal accepteres – men gevinsten er også høj for både organisation og medarbejdere.